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こんにちは。1→10期の経営者の伴走業として14年目、株式会社ビズラボ 人見康子です。 この度は『ビズラボメンバーズ』をお読みくださりありがとうございます。

このサイトでは、経営者でありながら、プレイヤーとしても走り回っておられる中小企業経営者向けに、隙間時間にお読みいただけるようコンパクトにまとめ発信しています。

さて、今回のテーマです。
タイトル「御社はいまどのフェイズにいるのか」

一般的な企業成長の４ステージ

ここでは企業の成長フェーズについて整理したいと思います。

一般的な内容から書かせていただきます。
近頃は、シード期、アーリー期といった、スタートアップ向けの分類を目にすることが多くなりましたが、一般に企業（事業）の成長フェイズについて、これまで多く使われているものは、「企業成長の４ステージ」でしょう。

97%が乗り越えられない組織の壁

お読みの皆様には申し上げるまでもありませんが、

会社を起業し市場に新サービスや新商品を導入、知名度もない中で事業を軌道にのせるため、経営者自身がプレイヤーとして走り回るのが「①導入期」です。
次第に顧客やファンが増え、売り上げが文字通り成長局面に入ると「②成長期」です。

この成長期を乗り越えられない会社が非常に多く（中小企業全体の97%が乗り越えられず、成長が止まるか創業者の一代で廃業へ）、壁があるという意味合いから、組織の壁・３億の壁・10億の壁とも呼ばれています。

弊社はこの組織の壁を突破する支援を、経営者の伴走というスタイルでさせていただいております。

シンプルに書くとギアチェンジ

さてこの成長期の初期には大きなギアチェンジが必要です。ギアチェンジとは、経営者がプレイヤーとして活躍されている状態から脱して、組織をつくり経営者になる、つまりご自身が走り回ることで成り立つ会社経営を卒業し、経営者が方針や仕組みをつくることで、幹部やリーダーにより動く組織づくりにチェンジするということです。

何が問題となるのか

さてこの組織の壁（ギアチェンジ）を、上手に乗り越えるケース、逆に乗り越えられないケースを書き出してみます。

組織の壁をうまく超えるケース
・創業メンバーが複数おり一致団結して乗り越えた
・リーダークラスの方がジョインしてくれ、共に乗り越えることができた

組織の壁をうまく超えられないケース
・主体的に動ける社員がおらずいつも私（社長）にぶら下がってくる、そんな状態から抜け出せない
・社員どうしが仕事を押し付け合って毎日がまわらない
・仕事が毎回その場しのぎ、今回はどうしようかの連続で蓄積するものがない
・なんとなく回っているが、同業に勝てるほどのものもない
・経営者らしいことをしたいが、顧客対応、クレーム対応から離れられないままだ

会社の設計図（やり方）がないことが問題のすべて

上述のうまく超えられない状態にいらっしゃる企業さんが、組織コンサルなどに相談すると次のようになります。

・理念を導入しましょう
・権限移譲がうまくいっていないマネージャー研修をしましょう
・マニュアルをつくりましょう
といった提案が多いことと思います。

実際に、時間をかけて実施しても、結果状況はあまり変わった気がしない、そう感じられることが多いでしょう。意味がないとまでは言いませんが。

本当の課題は別のところにあるという点が問題の全て、
本当に重要なのは、「会社のオペレーションの設計図（自社のやり方）を描く」ことです。

１、２名　リーダー級がいれば

一方で、上手に組織の壁を超えられた、それはいったい何が起きたのか、何が違うのかというと、設計図というほど具体的な明文化されていない場合でも、必要な会社の設計図＝やり方が日々の仕事の中でつくられ、口頭伝承（でも十分なことが多い）が進んだことで、このフェイズをクリアできたのでしょう。
共にそれを作り上げる仲間の存在が幸運にもいたと言えます。

一般の若手社員にはこれは難しいですね。素晴らしいビジョンに集まっても大半の社員さんが離職するのは、やり方がわからないからなのです。

通常、リーダーと呼べるレベルの方はこの時期の中小企業には来てくれません。仕事を覚え成長する可能性はありますが、最初の仕組みづくりは、ほんとうにタフな仕事なのです。

設計図は経営者そのもの　時間が壁となることも

また多くの会社では、描くべき設計図のポイントは経営者のスキルそのものであり、他の方では言語化しにくいという点も言えます。その経営者の成功パターンであるためです。通常は、経営者自身でないと基本は難しいとも言えます。わたしはこの「経営者の成功パターンの炙り出しをしている」とも言えます。

また設計図化、言語化とも言えますが、日々走りながらという点で、経営者の多忙さから考え、時間的に現実ではない場合も多いでしょう。

自社らしさがなければ有効ではない

またこの設計図には前段階があります。
自社の強みをどこに置くかです。このことを決めきれない場合、仕事の成功ポイントは明確にならず、形だけ設計図ができても、社員がやってみたらお客さんにご評価いただけなかったということもあり、ピンとこないものになるリスクもあります。何を持って顧客の評価を得るのか、勝てるのか＝これを自社らしさと弊社ではよんでいます。

成長期は前期と後期がある

まとめると成長期には前期と後期があります。
赤文字の箇所について、ここまで書いてまいりました。
設計図により後期にある、それぞれの項目が機能していくと表をご覧ください。

ご覧いただくように、経営理念や方針・戦略といった経営者のお考え（下方）がスタートとなり、上に積み重なるように要素が書かれていますが、今日ここでご覧いただきたいことは、表の横方向についてです。
これが、今日のタイトル「御社はいまどのフェイズにいるのか」です。

0 →   1  期　起業期（弊社では、ビジネスモデル確立期　と呼ぶ）

の最後に今日お伝えしたい最初のポイントがあります。顧客の指示を得て採算に乗ると判断できるようになった状態がビジネスモデルの確立です。
その際に顧客は何を選んでくださったのか、逆に見ると当社は何を強みとするのか、ここをしっかり抑えることです。

そして
  1 →  10 期　 成長期　（弊社では、社長孤軍奮闘から組織化期　とも呼びます）

ここが、前期と後期に分かれるということを押さえておいてください。

前期は設計、後期は機能化

前期は会社を設計する
そして
後期は実際に機能させる
時期です。

要素別に、前期から後期、そして別の要素の前期から後期のように、進むケースも多いでしょう。
御社はいまどのフェイズでしょうか？

内部のオペレーションは確立しているが
営業のオペレーションはまだかもしれません。

営業・マーケをするにも、どのターゲットで、市場で戦うかによって、戦いかたも変わります。それは御社の強みとどこで戦うか、その手前の要素が重要となります。

社員で数値を追う仕組みがないかもしれません。
日常の数字をチェックするにも、何を重視するかによってその指標KPIは変わります。
自社の強みを抑えた、会社の設計図、オペレーションの仕組みをつくってください。

数年単位の取り組み

さて、いま御社はどのフェイズにいらっしゃいますか？

一度にすべては完成しません。数年単位での取り組みとなるでしょう。
それでも一歩一歩歩んでください。ご不明な点はお気軽にご相談ください。無料です。

さて、次回はより具体的にこの前期について、会社の設計図の作り方について書いてまいります。

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引き続き発信してまいります、必要な方のお役に立てますように。